5-La inter-culturalidad importa
Como hemos visto: las opiniones
de expertos, los datos objetivos y la experiencia nos conducen a la conclusión
de que en la época de la globalización para sobrevivir no hay una elección
alternativa: la inter-culturalidad y la calidad son una “pareja de hecho”
obligatoria.
Esto es sencillo pero no fácil,
el modelo de cooperación de la Alianza Renault-Nissan, o Renault-Samsung nos
muestra los beneficios y dificultades de la cooperación intercultural. Lograr
joint ventures con fabricantes de coches/OEMs/suministradores locales no es
suficiente para sobrepasar las barreras, se trata de una tarea más profunda.
Pensar en pay-backs cortos
respecto a operaciones industriales en Asia-Pacífico o el Sureste de Asia es
una ilusión. En operaciones sostenibles, el proceso desde el primer encuentro
negociador hasta el primer beneficio consolidado es más largo que cuando el
proceso está llevado a cabo exclusivamente entre occidentales. Si todos
nosotros –occidentales y orientales- utilizamos la misma tecnología y reglas en
gestión de negocios, entonces ¿por qué esta sobre-duración? La respuesta es
inmediata: diferencias culturales de base y falta de “uniformidad cultural”.
El objetivo de la gestión
inter-cultural es evitar “situaciones indeseadas” causadas por incomprensiones
culturales. Esto tiene que ver con conceptos como empatía e inteligencia
emocional, particularmente cuando es necesaria una “sintonización fina”.
Éste es un amplio tema. Una gran
parte de las características formales de la cultura de Asia-Pacífico proviene
de sus raíces confucianas que involucran la ética de la virtud con la
subordinación de lo individual al interés colectivo. La influencia occidental
en las jóvenes generaciones está mitigando esta condición pero se encuentra muy
acentuada en la generación de sus mayores.
Para acabar esta aproximación
aquí hay dos ejemplos muy distintos sobre diferencias culturales entre
Occidente y Oriente
·
En los encuentros formales cara a cara –y muchas
veces también en los informales- el respeto a la edad de la gente y la
jerarquía debe ser mostrada explícitamente. La negociación puede ser tan dura
como la situación lo requiera pero
siempre desde una posición de respeto.
·
Respecto asuntos informales, en las culturas de
Asia-Pacífico es comúnmente sabido como la palabra “4, cuatro” es evitada
porque para sus oídos suena como “muerte”. Desde nuestro punto de vista es una
tontería, de hecho en nuestra cultura el 13 es objeto de una visión
supersticiosa pero menor. Pero esta fobia –el miedo al cuatro- explica por qué
en ascensores o en hospitales muchas veces el número 4 no existe.
6-Conclusión
Actualmente el ganador de la
batalla global en el comercio del automóvil es la cualificada inter-culturalmente
industria asiática. De hecho, la china Geely es la propietaria de Volvo lo
mismo que la hindú Tata lo es de Jaguar y Land Rover, mientras que la coreana
Hyundai/Kia y las japonesas Toyota, Nissan y Honda mandan en los mercados
occidentales. ¿Alguien duda del por qué?
Desde luego el Grupo
Nagares no duda. Desde su nacimiento, hace más de cuatro décadas, el ADN de
esta pequeña pero altamente competitiva empresa –en términos de globalización-
está inequívocamente hecho de conocimiento cualificado, vocación internacional
y valores inter-culturales. Los datos objetivos son absolutamente claros:
• Una estrategia constante de re-inversión de
beneficios en I+D. Ratios anuales desde el 5 hasta el 12% de la facturación. La
inversión de Nagares en capital humano va más allá: la mayor parte de sus
ingenieros son bilingües/trilingües y desarrollan su trabajo cooperando con sus
colegas internacionales en un sólido ejercicio de aprendizaje continuo.
• Una directa y continua cooperación con empresas de
Europa, Asia y América como Renault-Nissan, GM, Ford, Behr, Valeo, Denso,
Daimler, Volvo-Geely, Jaguar-Tata or KDAC-Delphi y ventas en los mercados
de US, Brazil, Russia, France, Germany, Japan, India, South Korea y China
muestra cómo el Grupo Nagares es el socio perfecto para operaciones
internacionales/inter-culturales.
• El crecimiento permanente en plantilla y
facturación desde 1990 con ratios anuales medios en el entorno del 10% son
prueba del éxito de esta filosofía.
Ninguna duda, ése es
el camino.
5-Cross-culturality
matters
As we have seen, expert opinions, data and
experience drive us to the conclusion that in globalization time to survive
there´s no alternative election: cross-culturality and quality are a compulsory
“couple in fact”.
This is simple but no easy, the model of
cooperation of the Alliance Renault-Nissan, -or Renault-Samsung- show us the
benefits and difficulties of intercultural cooperation. Achieving joint
ventures with local car makers/OEMs/suppliers isn´t enough to surpass barriers,
it is a deeper task.
Thinking of short pay-backs in industrial
operations related to Asia Pacific or South East Asia regions is an illusion.
In sustainable operations, the process from the first negotiation meeting to
the first consolidated benefits is longer than when the process is carried out
exclusively between westerners. If we all –westerners and easterners- use the
same tech and business administration rules so, why this over-lasting? The
answer is immediate: basics´ cultural differences, the lack of “cultural
uniformity”.
The aim of cross-cultural management is
avoiding “undesirable situations” caused by cultural misunderstandings. This
has to do with concepts as empathy and emotional intelligence, especially when
“fine tune” is required.
This is a large issue. A great part of
Asia-Pacific formal cultural characteristics comes from its Confucianism roots
that involve virtue ethics with the subordination of individualism to
collective interest. The western influence in young generations is mitigating
this condition that´s very stressed in the older ones.
To finish this approach, here there are two
very distinct examples to describe differences between westerners and
easterners:
·
In
formal peer to peer meetings –and many times also the informal ones- the
respect to aged people and hierarchy must be explicitly shown. The negotiation
can be as tough as situation requires –no problem-, but always from a respect
position.
·
In
the informal matters, in Asia-Pacific cultures it is commonly known how the
word “4, four” is avoided because to their ears it sounds as “death”. To our
point of view it is nonsense, as a matter of fact in our culture the 13 is
object of a lesser superstitious vision. But this phobia –fear of four-
explains why in elevators or in hospitals many times the number 4 doesn´t
exist.
6-Conclusion
Currently the auto trade global battle winner
is the Asian cross-cultural skilled industry. In fact, the Chinese Geely owns
Volvo, the Indian Tata owns Jaguar and Land Rover, while the Korean Hyundai/Kia
and the Japanese Toyota, Nissan and Honda rule the waves of western markets. Anyone
doubts why?
Of course Grupo Nagares doesn´t. Since its
birth, more than four decades ago, the DNA of this small but highly competitive
company –in globalization terms- is unequivocally made of qualified knowledge,
international vocation and cross-cultural values. Objective facts are crystal
clear:
• A
constant strategy of re-investing profits in R&D. Annual rates from 5 up to
12% of turnover. Nagares investment in human capital goes beyond: most of
its engineers are bilingual/trilingual and develop their jobs by cooperating
with international colleagues in a solid life-long learning practice.
• Direct
and continuous cooperation with companies from Europe, Asia and America as
Renault-Nissan, GM, Ford, Behr, Valeo, Denso, Daimler, Volvo-Geely, Jaguar-Tata
or KDAC-Delphi and sales in US, Brazil, Russia, France, Germany, Japan,
India and China markets demonstrates how Grupo Nagares is the perfect partner
for international/cross-cultural ventures.
• Permanent
staff growth and increasing turnover from 1990 in the environment of medium
annual rates of 10% are evidence of this philosophy success.
No doubt, that´s the way.
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