Evolución de la industria del automóvil / Automovile industry evolution

El automóvil tiene ya exactamente 127 años, desde que el primer coche fue creado por Benz y Daimler. Años más tarde, Henry Ford comercializó los primeros coches de la historia fabricados en línea de producción en serie. Este momento se considera el nacimiento de la industria del automóvil como hoy la conocemos, y ocurrió en 1913. Hace exactamente 100 años.

La industria del automóvil ha cambiado mucho en este siglo de vida. Estos cambios pueden verse desde muchos puntos de vista, ahora veremos uno de ellos.

Inicialmente el automóvil nació gracias a partners o proveedores (como hoy se les conocería). Gente capaz de producir lo que el fabricante necesitase, en la mayoría de los casos eran excompañeros del fundador de la industria (Daimler, Ford o quien fuese…) que tenían la total confianza de éstos últimos. A medida que el coche fue evolucionando los partners crecieron junto a los fabricantes. Es así como los proveedores se fueron convirtiendo en las grandes industrias auxiliares del automóvil en la actualidad.

 Pero como el coche se hacía más complejo, las fábricas necesitaban cada vez más componentes con nuevas tecnologías. Así que los fabricantes de coches crearon sus propias empresas auxiliares para fabricar aquello que otros no podían o sabían fabricar. Son los casos del nacimiento de empresas como Delphi (General Motors), Visteon (Ford), Faurecia (PSA), Magnetti Marelli (Fiat), Calsonic (Nissan), Denso (Toyota), etc… Además, los fabricantes producían otras grandes partes de los coches dentro de su propia empresa matriz, como cableados, cajas de velocidades, asientos, etc…

 Con la creciente complejidad del coche en los últimos años, los fabricantes han externalizado y liberalizado las empresas auxiliares, vendiendo acciones y no asegurando que sus proyectos serían para ellos, sino que competirían con otros. Además, los fabricantes fueron apoyándose cada vez más en grandes proveedores de sistemas que fuesen capaces de suministrar una gran parte del coche, siendo responsables de la misma. Este hito consiguió centrar la responsabilidad de las partes del coche en unos pocos proveedores y reducir la cantidad de referencias en las líneas de ensamblaje finales. Por el contrario, los fabricantes cada vez tenían menos conocimiento de cómo funcionaban las partes de su coche y ciertos proveedores llegaron a tener más know-how del coche en cuestión.

 Últimamente, debido a la aparición del coche eléctrico y la intención de los fabricantes de tener un completo conocimiento del mismo y, debido a la tendencia que existe en el sector aeronáutico (siempre fuente de inspiración para el automóvil), los fabricantes vuelven a invertir la tendencia y contar con más suministradores de componentes y no tan solo con unos proveedores de sistemas completos. Esto permite a los fabricantes un mayor control comercial y conocimiento de las tecnologías que integran su coche, pero dificulta el proceso logístico en las fábricas de montaje al necesitar ensamblar más referencias.

 Como alternativa, otros fabricantes han tomado una nueva estrategia. Negocian directamente, tanto comercial como técnicamente (especificaciones y validaciones) con los proveedores de componentes de nivel 2 y 3, quien, por el contrario, tendrán que suministrar al proveedor del sistema. De esto modo, las fábricas de ensamblaje solo tienen que ensamblar una referencia por sistema, pero el fabricante gana en conocimiento y control sobre lo que “pasa” en su propio coche.

 ¿Cómo volverá a inventarse la industria del automóvil en los próximos años? Tendremos que esperar, pero seguro que nos trae nuevos retos…

The automobile is exactly 127 years old, since the first car was created by Benz and Daimler. Years later, Henry Ford commercialized the early cars in history manufactured in mass production line.

This moment is considered like the birth of the automobile industry as is known nowadays and it happened in 1913, 100 years ago.

 The automobile industry has changed a lot in this century. We can see all these changes from several points of view. In this post we are going to explain one of them.

 The automobile was born with few partners or suppliers around, as they are known today. People able to manufacture what the maker needed, that in many cases they were ex-partners of the industry founder (Daimler, Ford or whoever) that had full confidence in these last ones. As the car was complicating, these partners grew up together with the manufactures becoming great suppliers, many of them are the large industries auxiliaries of automobile nowadays.

 As the electric car was being more complex, factories needed more and more components with unknown technologies. Therefore, manufacturers created their own auxiliaries companies to manufacture things that others could not or didn't know. There are many examples of companies such as: Delphi (General Motors), Visteon (Ford), Faurecia (PSA), Magnetti Marelli (Fiat), Calsonic (Nissan), Denso (Toyota), etc. Besides, makers produced others vehicle parts inside their own main company, such as wiring, gearboxes, seats, etc…

 With the vehicle growing sophistication in recent years, manufacturers have outsourced and liberalized their greatest auxiliaries companies. Selling part of their shares and not assuring that their projects will be for them, but would compete with other available suppliers. Besides, manufacturers were increasingly relying on large suppliers that were able to provide a huge part of the vehicle, being responsible of that. This milestone achieved focus responsibility of car parts on few suppliers and reduced the number of references in the final assembly lines.

On the other side, manufacturers had every time less knowledge about how things, they used in their car, worked. Some suppliers got to have more know-how of the car than the own manufacturer.

 Recently, due to the electric car appearance, the manufacturer’s intention to have a complex knowledge of it, and the aeronautical sector tendency; it seems that manufacturers have again more component suppliers. This fact allows makers a bigger commercial control and knowledge of the technologies that are integrated in his car. Although, complicates the logistics process in factories because it is needed assemble more references. 

 As an alternative, other manufacturers have taken a new strategy. They deal with 2 and 3 level component suppliers directly in terms of sales and technical. So assembly factories only have to assemble one reference per system, however manufacturers gain knowledge and control about “what it is going on” in their own vehicle.

 How will be reinventing the automobile industry in the coming years? We will have to wait, but for sure it will bring new challenges…

Andalucía con el coche eléctrico: El proyecto Zem2all / Andalusia with the electric car: Zem2all

Nissan se ha propuesto acercar y hacer accesible el vehículo eléctrico a distintos municipios españoles, a los que cede algunos Nissan LEAF para que descubran las ventajas que puede ofrecer este modelo, como es el caso del ayuntamiento de Figueres, el de Valladolid o el cabildo de Gran Canaria. Con estas cesiones, Nissan sigue sumando acciones a la promoción y el fomento de la eficiencia energética y la mejora del medio ambiente a través del transporte sostenible. Entre estas cesiones está la hecha al presidente de la Diputación de Málaga, Elías Bendodo, quien conducirá durante los próximos tres meses un Nissan del modelo Leaf, el 100% eléctrico más vendido del mundo, con unas 65.000 unidades en circulación.   

 

El Nissan Leaf cuenta con un motor eléctrico de 80 kW (equivalente a unos 109 caballos) y se alimenta de baterías de iones de litio con una autonomía de 175 kilómetros, superior a otros de su categoría. Alcanza una velocidad máxima de 145 km/h y acelera de 0 a 100 km/h en apenas 12 segundos. Su maletero es de 330 litros, casi en la media de su segmento. En cuanto al equipamiento, es similar a cualquier turismo con motor de combustión del mercado, y cuenta con ABS, control de estabilidad ESP, seis airbags y, por supuesto, un excelente climatizador, nuestro famoso HVN.

 

La razón por la que Nissan ha decidido ceder este vehículo es por el interés generado por el proyecto Zem2All, que ha convertido a la capital malagueña en un laboratorio de ensayos del coche eléctrico, con 160 unidades en circulación. De hecho, es previsible que 40 vehículos de este modelo se sumen a la iniciativa, que capitanea Mitsubishi (con su modelo I-Miev), para lo que se pondrán a disposición de los usuarios a cambio de un alquiler (renting) de bajo coste. Con noticias como esta, en Nagares debemos estar contentos ya que se está incentivando y mucho la adquisición de vehículos eléctricos a nivel nacional e internacional y está creciendo un mercado con muchísimas perspectivas de futuro en el que ya estamos bien posicionados.

 

 

 

Nissan has been proposed get close and make accessible the electric car to different Spanish cities giving some Nissan LEAF up in order to find out the advantages that could offer this kind of vehicle. As is the case of Figueres City council, Valladolid or Gran Canarias. With all these assignments, Nissan continues adding actions to the promotion and development of energy efficiency and the improvement of the environment through sustainable transport. The president of the Diputation of Malaga, Elías Bendodo, will drive during the next three months a Nissan vehicle, the electric 100% best-selling in the world with 65.000 units currently in circulation, the Nissan Leaf.

 

This utilitarian has an 80kW electric engine (equal to 190 hp) and is powered by lithium ion batteries with a range of 175 kilometers. Nissan Leaf can reach 145 km/h maximum speed and accelerates from 0 to 100 km/h in barely 12 seconds. Its luggage capacity is 330 liters. Regarding to the equipment, is similar to the others vehicles with combustion engine of the market and it has ABS, stability control ESP, six airbags and, of course, the climate control designed, developed and manufactured by us: HVN.

 

The reason why Nissan has decided give this vehicle up, is because of the interest generated for the Zem2All project. This project has become the city of Malaga a test laboratory of the electric car with more than 160 units in circulation. Actually, forecast is that 40 vehicles of this model will join the initiative which lead Mitsubishi with his model I-Miev, will be made ​​available to users in exchange for a low cost renting. With this kind of news, in Nagares we should be pretty happy because is being greatly encouraging the purchase of electric vehicles at national and international level. A market is growing with lots of future prospects in which we are already well positioned.

 

1.3. Requisitos de calidad inter-cultural en el mercado de la automoción en Asia / Cross-cultural quality requirements in the Asian automotive markets

5-La inter-culturalidad importa

Como hemos visto: las opiniones de expertos, los datos objetivos y la experiencia nos conducen a la conclusión de que en la época de la globalización para sobrevivir no hay una elección alternativa: la inter-culturalidad y la calidad son una “pareja de hecho” obligatoria.

Esto es sencillo pero no fácil, el modelo de cooperación de la Alianza Renault-Nissan, o Renault-Samsung nos muestra los beneficios y dificultades de la cooperación intercultural. Lograr joint ventures con fabricantes de coches/OEMs/suministradores locales no es suficiente para sobrepasar las barreras, se trata de una tarea más profunda.

Pensar en pay-backs cortos respecto a operaciones industriales en Asia-Pacífico o el Sureste de Asia es una ilusión. En operaciones sostenibles, el proceso desde el primer encuentro negociador hasta el primer beneficio consolidado es más largo que cuando el proceso está llevado a cabo exclusivamente entre occidentales. Si todos nosotros –occidentales y orientales- utilizamos la misma tecnología y reglas en gestión de negocios, entonces ¿por qué esta sobre-duración? La respuesta es inmediata: diferencias culturales de base y falta de “uniformidad cultural”.

El objetivo de la gestión inter-cultural es evitar “situaciones indeseadas” causadas por incomprensiones culturales. Esto tiene que ver con conceptos como empatía e inteligencia emocional, particularmente cuando es necesaria una “sintonización fina”.

Éste es un amplio tema. Una gran parte de las características formales de la cultura de Asia-Pacífico proviene de sus raíces confucianas que involucran la ética de la virtud con la subordinación de lo individual al interés colectivo. La influencia occidental en las jóvenes generaciones está mitigando esta condición pero se encuentra muy acentuada en la generación de sus mayores.

Para acabar esta aproximación aquí hay dos ejemplos muy distintos sobre diferencias culturales entre Occidente y Oriente 

·         En los encuentros formales cara a cara –y muchas veces también en los informales- el respeto a la edad de la gente y la jerarquía debe ser mostrada explícitamente. La negociación puede ser tan dura como la situación lo requiera  pero siempre desde una posición de respeto.                                                   

·         Respecto asuntos informales, en las culturas de Asia-Pacífico es comúnmente sabido como la palabra “4, cuatro” es evitada porque para sus oídos suena como “muerte”. Desde nuestro punto de vista es una tontería, de hecho en nuestra cultura el 13 es objeto de una visión supersticiosa pero menor. Pero esta fobia –el miedo al cuatro- explica por qué en ascensores o en hospitales muchas veces el número 4 no existe.

6-Conclusión

Actualmente el ganador de la batalla global en el comercio del automóvil es la cualificada inter-culturalmente industria asiática. De hecho, la china Geely es la propietaria de Volvo lo mismo que la hindú Tata lo es de Jaguar y Land Rover, mientras que la coreana Hyundai/Kia y las japonesas Toyota, Nissan y Honda mandan en los mercados occidentales. ¿Alguien duda del por qué?

Desde luego el Grupo Nagares no duda. Desde su nacimiento, hace más de cuatro décadas, el ADN de esta pequeña pero altamente competitiva empresa –en términos de globalización- está inequívocamente hecho de conocimiento cualificado, vocación internacional y valores inter-culturales. Los datos objetivos son absolutamente claros:

• Una estrategia constante de re-inversión de beneficios en I+D. Ratios anuales desde el 5 hasta el 12% de la facturación. La inversión de Nagares en capital humano va más allá: la mayor parte de sus ingenieros son bilingües/trilingües y desarrollan su trabajo cooperando con sus colegas internacionales en un sólido ejercicio de aprendizaje continuo.  

• Una directa y continua cooperación con empresas de Europa, Asia y América como Renault-Nissan, GM, Ford, Behr, Valeo, Denso, Daimler, Volvo-Geely, Jaguar-Tata or KDAC-Delphi  y ventas en los mercados de US, Brazil, Russia, France, Germany, Japan, India, South Korea y China muestra cómo el Grupo Nagares es el socio perfecto para operaciones internacionales/inter-culturales.

• El crecimiento permanente en plantilla y facturación desde 1990 con ratios anuales medios en el entorno del 10% son prueba del éxito de esta filosofía.

Ninguna duda, ése es el camino. 

 

5-Cross-culturality matters

As we have seen, expert opinions, data and experience drive us to the conclusion that in globalization time to survive there´s no alternative election: cross-culturality and quality are a compulsory “couple in fact”.

This is simple but no easy, the model of cooperation of the Alliance Renault-Nissan, -or Renault-Samsung- show us the benefits and difficulties of intercultural cooperation. Achieving joint ventures with local car makers/OEMs/suppliers isn´t enough to surpass barriers, it is a deeper task.

Thinking of short pay-backs in industrial operations related to Asia Pacific or South East Asia regions is an illusion. In sustainable operations, the process from the first negotiation meeting to the first consolidated benefits is longer than when the process is carried out exclusively between westerners. If we all –westerners and easterners- use the same tech and business administration rules so, why this over-lasting? The answer is immediate: basics´ cultural differences, the lack of “cultural uniformity”.

The aim of cross-cultural management is avoiding “undesirable situations” caused by cultural misunderstandings. This has to do with concepts as empathy and emotional intelligence, especially when “fine tune” is required.

This is a large issue. A great part of Asia-Pacific formal cultural characteristics comes from its Confucianism roots that involve virtue ethics with the subordination of individualism to collective interest. The western influence in young generations is mitigating this condition that´s very stressed in the older ones.    

To finish this approach, here there are two very distinct examples to describe differences between westerners and easterners:  

·         In formal peer to peer meetings –and many times also the informal ones- the respect to aged people and hierarchy must be explicitly shown. The negotiation can be as tough as situation requires –no problem-, but always from a respect position.                                                       

·         In the informal matters, in Asia-Pacific cultures it is commonly known how the word “4, four” is avoided because to their ears it sounds as “death”. To our point of view it is nonsense, as a matter of fact in our culture the 13 is object of a lesser superstitious vision. But this phobia –fear of four- explains why in elevators or in hospitals many times the number 4 doesn´t exist.

6-Conclusion

Currently the auto trade global battle winner is the Asian cross-cultural skilled industry. In fact, the Chinese Geely owns Volvo, the Indian Tata owns Jaguar and Land Rover, while the Korean Hyundai/Kia and the Japanese Toyota, Nissan and Honda rule the waves of western markets. Anyone doubts why?

Of course Grupo Nagares doesn´t. Since its birth, more than four decades ago, the DNA of this small but highly competitive company –in globalization terms- is unequivocally made of qualified knowledge, international vocation and cross-cultural values. Objective facts are crystal clear: 

• A constant strategy of re-investing profits in R&D. Annual rates from 5 up to 12% of turnover. Nagares investment in human capital goes beyond:  most of its engineers are bilingual/trilingual and develop their jobs by cooperating with international colleagues in a solid life-long learning practice.

• Direct and continuous cooperation with companies from Europe, Asia and America as Renault-Nissan, GM, Ford, Behr, Valeo, Denso, Daimler, Volvo-Geely, Jaguar-Tata or KDAC-Delphi  and sales in US, Brazil, Russia, France, Germany, Japan, India and China markets demonstrates how Grupo Nagares is the perfect partner for international/cross-cultural ventures.

• Permanent staff growth and increasing turnover from 1990 in the environment of medium annual rates of 10% are evidence of this philosophy success.

No doubt, that´s the way.

1.2. Requisitos de calidad inter-cultural en el mercado de la automoción en Asia / Cross-cultural quality requirements in the Asian automotive markets

4-La experiencia

Las trabas comerciales no son la principal barrera para la expansión de la industria europea del automóvil en Asia. De hecho, después del Tratado de Libre Comercio TLC UE-Corea del Sur que incluye importantes reducciones arancelarias, un año más tarde, las primeras evaluaciones muestran un impacto negativo en la parte de la UE como reclaman las firmas francesas y españolas. ACEA, la asociación europea de fabricantes del automóvil, dice literalmente bajo el titular Desequilibradas ganancias competitivas: “desde la entrada en vigor del acuerdo, la importación por la UE de vehículos de pasajeros de Corea del Sur ha crecido hasta un 28% mientras que las importaciones coreanas de vehículos de la UE ha crecido hasta un 13% durante los primeros 12 meses”.

Es cierto que el bajo valor del “won” –moneda coreana- explica algo, que todavía están pendientes de regular asuntos como los procedimientos de test o el futuro estándar para los cargadores del vehículo eléctrico, pero la explicación real de la derrota “inicial” de la UE es ofrecida por la propia ACEA: “la industria coreana del automóvil está enfocada a la exportación”.

¿Crisis? ¿Qué crisis? Dalk Suk Shin, Presidente de KAICA, Asociación Coreana de Componentes del Automóvil, mientras muestra cifras de la evolución de las exportaciones de los fabricantes coreanos de coches entre 2010 (2.772.107 unidades) y 2011 (3.151.708 unidades)explica la experiencia coreana:

·         … y los propios industriales del automóvil han hecho también tremendos esfuerzos en varias actividades como I+D, mejora de la calidad, racionalización de la gestión,…

·         El crecimiento de la habilidad en el diseño y la producción de productos low cost pero de alta calidad ha tenido éxito, y, como resultado, los componentes coreanos del automóvil han ganado una reputación por su calidad y competitividad en el mercado mundial.

·         La re-estructuración y globalización de la industria mundial del automóvil está yendo más rápido de lo esperado, por lo que la necesidad de cooperación internacional e intercambio de información se ha incrementado más que nunca.

Dos años más tarde (2013) se ha iniciado la primera ronda negociadora del TLC UE-Japon. ACEA teme una ganancia incierta porque actualmente la balanza comercial es de 5.000 m€ a favor de Japón.

Por otra parte, Akio Toyoda, Presidente de JAMA (Japanese Association of Automobile Manufacturers) refiriendose al TLC con la UE, recuerda en términos positivos que:

·         Actuando bajo el principio de “competición y cooperación” la industria japonesa del motor, durante muchos años, ha cultivado un siempre creciente número de fructíferas asociaciones con los fabricantes europeos del automóvil.

En otras palabras, los japoneses no temen el TLC porque desde hace años ellos están bien entrenados para competir en el extranjero.  

¿Son más listos los hombres de negocios coreanos y japoneses? ¿Son tan magníficos sus productos? ¿Está infra-protegido el mercado de la UE? Las respuestas son: no, no y no.

El asunto es más fácil: “ellos nos comprenden mejor que nosotros a ellos”. Por razones históricas sus habilidades inter-culturales están más avanzadas que las nuestras.

La experiencia nos ayuda a pronosticar hacia donde están yendo los mercados del automóvil en Asia. Por ejemplo, debemos saber que las clases medias de los países emergentes se están concentrando en mega-ciudades y que la mayor parte de las aglomeraciones urbanas del mundo están ubicadas en Asia: Yakarta, Seoul, Busan, Shanghai, Guangzhou, Chengdu, Beijing, Taipei, Tokyo, Osaka, Kuala Lumpur, Singapore, Manila, etc. La lista es enorme. Esto significa polución, congestión del tráfico y combustibles caros en términos de ppp –paridad del poder de compra-. Obviamente, la solución son vehículos eléctricos asequibles con duras exigencias de calidad en su ingeniería. Ese es precisamente el background de la fuerte apuesta del CEO de Renault Carlos Ghosn muchas veces incomprendido por sus propios accionistas occidentales (Reuters, Norihiku Shirouzu “Renault chief Ghosn clings to China for electric vehicle boost”, 18^th march 2013).

Una duda proviene de la gran extensión y diversidad en el desarrollo de Asia. ¿Dónde están localizados los clusters más relevantes en I+D e innovación? La mayor parte de expertos, especialmente SAGE, enfocan a los cuatro países más experimentados: China (Shanghai, Beijing y Xi´an), Corea del Sur (Busan y Daejon), India (Bangalore-Chennai y Mumbai-Pune) y Japón (Nagoya y el área metropolitana de Tokyo).

Estos son los hechos y experiencias. Entonces, ¿ porqué importa la inter culturalidad? ¿Cómo trata NAGARES este crisol cultural?  Vea la siguiente y última entrega.

4-The experience

Trade obstacles are not the main barrier to the expansion of European automotive industry in Asia. In fact, after the 2011 FTA EU-South Korea that includes important tariff reductions, one year later, the first evaluations show a negative impact to the EU party as claim French and Spanish firms. ACEA European Automobile Manufacturers´ Association says literally under the headline “Unbalanced Competitive Gains”: since the entry into force of the agreement, the EU import of South Korean passenger cars are up +28% and Korean imports of EU vehicles were up 13% for the first 12 months.

It is true that the low value of the “won” –the Korean currency- explains something and that yet there are pending regulatory issues as test procedures or future standard for car electric chargers, but the real explanation of the EU initial “defeat” is offered by ACEA: “the Korean car industry is focused on exports”.

Crisis? What crisis? Dalk Suk Shin, the Chairman of KAICA the Korean Auto Parts Association, meanwhile shows figures of the Korean auto makers export evolution from 2010 (2.772.107 units) to 2011 (3.151.708 units), says things like these about Korean experience:

·         … and automotive industrialists themselves have also made strenuous efforts through various activities such as R&D, quality improvement, management rationalization,…

·         The growth of design ability and the production of low-cost but high-quality products have been successful, and, as a result, Korean automotive parts and components have earned a reputation for its quality and competitiveness in the world market.

·         The restructuring and globalization of world automobile industry are going on faster than expected, so that the necessity for international cooperation and exchange of information has increased more than ever before.

Two years later, in 2013 has started the first round of the FTA EU-Japan negotiations. ACEA fears of uncertain gains because currently the commercial balance is 5 bn € in Japan´s favor.

In the other hand, Akio Toyoda the Chairman of JAMA, the Japanese Association of Automobile Manufacturers, referring to EU-FTA, remembers in positive terms: 

·         Acting on the principle of “competition and cooperation,” Japan’s motor industry has, over many years, cultivated an ever-growing number of fruitful partnerships with European automobile manufacturers.

In other words, Japanese don´t fear FTA because they´re well trained years ago in the abroad competition.  

Are smarter the Korean and Japanese business men? Are their products so magnificent? Is under-protected the EU market? Answers are: no, no and no.

The issue is easier: “they understand us better than we understand them”. For historic reasons their cross-cultural skills are more advanced than ours.

Experience help us to forecast where Asian automotive markets are going to. For example, we have to know that middle class of emerging countries is concentrating in megacities and that most of the world´s agglomerations are located in Asia: Jakarta, Seoul, Busan, Shanghai, Guangzhou, Chengdu, Beijing, Taipei, Tokyo, Osaka, Kuala Lumpur, Singapore, Manila,…, the list is enormous. This means air pollution, traffic congestion and expensive fuels in ppp -purchase power parity- terms; obviously, solution are affordable electric vehicles with tough engineering quality requirements. That’s the background of the Renault CEO Carlos Ghosn´ strong bet, sometimes misunderstood by his own western stockholders (Reuters, Norihiku Shirouzu “Renault chief Ghosn clings to China for electric vehicle boost”, 18^th march 2013) .

A doubt comes from the great territorial, national development and diversity extent of Asia. Where are located the most relevant r&d and innovation clusters? Most of experts, especially SAGE, focus to four more experienced countries: China (Shanghai, Beijing and Xi´an), Republic of Korea (Busan and Daejon), India (Bangalore-Chennai and Mumbai-Pune) and Japan (Nagoya and Metropolitan Tokyo).

These are the facts and experiences. So, why cross-culturally matters? How NAGARES deals with this culture pot? See the next and last release.